Cómo analizar las cuentas por cobrar comerciales - Parte 5

Imaginemos un caso concreto, con ventas sujetas a IVA 22%, un año de 365 días, estacionalidad prácticamente ausente y tiempos de cobro 40% a los 30 días, el 60% restante a los 60 días.

Ejemplo no. 4

Dejemos de lado las distintas formulaciones de DSO de 30, 60 y 90 días y centrémonos únicamente en la de carácter anual, lo que lleva a un resultado de 50,2 calculado de la siguiente manera:

Imaginemos ahora, en igualdad de condiciones, añadir la cantidad de 65.000 a la columna "Créditos", lo que representa un hipotético préstamo problemático.

La nueva tabla, que contiene el crédito problema, queda como en la siguiente figura, en la que el valor del DSO anual pasa de 50,2 a 68,5.

Pongámonos ahora en la piel de un analista externo , que desconoce la existencia del préstamo problemático de 65.000. Dado que sabemos que históricamente la empresa siempre ha cobrado una media de 48-50 días, este valor anormal de 68,5 nos llevará a realizar el siguiente razonamiento.

La empresa factura de media 1.064.000 / 365 = 2.915 euros en un día, que con el IVA pasan a ser 3.556 euros.

Si creemos que entre 18 y 20 días de crédito exceden las operaciones normales de la empresa (según se deriva de datos históricos), multiplicar el crédito diario por un valor intermedio, p. igual a 19 días, obtendríamos el siguiente resultado:

Así, con este tipo de análisis, el analista externo obtiene esencialmente una estimación suficientemente fiable de cuáles podrían ser los préstamos problemáticos (que sólo nosotros sabemos con certeza que son 65.000).

En este caso, por lo tanto, el análisis DSO nos permitió descubrir que la empresa tiene algunas dificultades para cobrar sus cuentas por cobrar.

Al final de este breve recorrido por el indicador DSO, podríamos concluir que un tiempo de recolección crónicamente demasiado largo trae consigo:

• un problema de rentabilidad : el capital invertido de esta manera no rinde lo suficiente;
• un problema de liquidez : los activos líquidos existentes y los activos fácilmente liquidables pueden no ser suficientes para pagar las deudas a corto plazo, generando así una necesidad financiera continua;
• Esto conduce inevitablemente a una deuda creciente , que a su vez reduce aún más la rentabilidad.

Se desencadena así un círculo vicioso que es necesario abordar antes de que la situación se descontrole y degenere en situaciones de iliquidez difíciles de afrontar, si no irreversibles, capaces de socavar gravemente la continuidad de las empresas .

Sólo con un control oportuno de este componente fundamental del CCN es posible monitorear y regular la absorción o generación de los flujos de efectivo relacionados.

Esto es aún más cierto en sectores donde los márgenes son limitados: en estos casos, la dinámica financiera ligada a los créditos adquiere, como es fácil imaginar, un papel fundamental. Un desfase demasiado desequilibrado entre el día de pago y el día de cobro a favor del primero conduce inevitablemente a una necesidad de financiación que, en igualdad de condiciones, aumenta a medida que aumenta el volumen de negocios.

(continúa en la parte 6 )